QUI, dans les entreprises est en charge du cœur du réacteur : autrement dit des hommes et des femmes ? Dans les transitions, accompagner l’humain, c’est commencer par les managers et « la transformation de la culture vers plus d’agilité, de transversalité et de collaboratif ».
Si les Directions des Ressources Humaines ne s’occupent pas nécessairement de l’accompagnement de l’humain dans la transformation, mais alors QUI, dans les entreprises est en charge du cœur du réacteur : autrement dit des hommes et des femmes ?
Dans notre environnement complexe et en mouvement permanent, pas de performance possible sans les hommes et les femmes qui composent l’entreprise. « Ma conviction profonde »
L’article de business.les échos sur les directions de la transformation, ainsi qu’une discussion récente avec un DRH, m’inspirent cet article.
Souvent dans l’entreprise, s’occuper de l’humain est affaire de sensibilité personnelle et de capacité d’empathie, alors que sans cœur au travail, pas de performance : quel joli paradoxe !
Depuis 2 ans, une nouvelle direction voit le jour dans les entreprises, parfois rattachée à la DG, parfois aux RH : il s’agit des directions de la transformation.
Leur mission principale est focalisée sur l’accompagnement de l’humain, en commençant par les managers et « la transformation de la culture vers plus d’agilité, de transversalité et de collaboratif » : enjeu le pus partagé à 60% selon l’étude faite par business.les échos.
Directions de la transformation : Que signifie accompagner les humains ?
Accompagner les humains c’est prendre soin de la qualité du lien relationnel. C ‘est développer sa capacité à écouter ; c’est aussi donner du sens aux actions et aux changements.
Qui va accepter de changer sans comprendre pourquoi ?
Prendre soin de la qualité relationnelle c’est accepter de prendre du temps pour expliquer le « pourquoi » et le « pour…… quoi » (faire).
Cela permet de:
- Réhausser la hauteur du plafond des salariés pour donner une vision globale sur l’intérêt de la transformation,
- Rendre désirable (et j’oserai dire « sexy ») le changement,
Prendre le temps est un pré-requis certes mais c’est L’état d’esprit dans lequel est l’accompagnateur qui donnera le niveau de qualité de la relation. Son message n’aura pas le même impact s’il croit que :
- l’humain est stimulé par le changement et qu’il n’est pas besoin de faire preuve d’autoritarisme
- il ne s’agit pas d’imposer, ni d' »improser » (c’est quand on fait semblant de proposer en imposant tout de même – donc manipuler – ), mais de créer
Business.les échos souligne :
« Dans l’observatoire Valtus de la transformation, les dirigeants de la transition ont classé au 1er rang des facteurs clefs de succès la « vision stratégique » puis « le soutien de toutes les parties prenantes » ».
En fait, ce n’est pas un luxe d’investir son temps et son énergie pour embarquer l’ensemble des équipes, c’est fondamental. C’est comme faire un match de foot avec tous les joueurs, on a quand même plus de chances de gagner.
Pourquoi commencer par le top management sur le chemin de la transformation ?
Une expression de Jacques HOROVITZ (fondateur de Chateauform) répond à cette question
« le poisson pourrit toujours par la tête ». Jacques HOROVITZ
Ce qui veut dire qu’accompagner seulement les collaborateurs à « mieux vivre les transformations » c’est très souvent un pansement qui cache une plaie.
La transformation commence par l’ensemble de la ligne managériale, en partant de tout en haut.
Décider de changer ne suffit pas, encore faut-il INCARNER, faire preuve d’exemplarité et d’alignement
Décider en haut de la ligne managériale ne suffit pas non plus, à faire bouger toutes les lignes.
Les directions de la transformation, rattachées au top management, permettent aujourd’hui de faire le pont entre toutes les strates managériales : souvent sur le terrain, je constate que les managers de proximité et parfois les managers intermédiaires sont oubliés dans les prises de décision de la transformation. Leur rôle est parfois « cantonné » à transmettre l’information.
Mais comment incarner le changement si toute la ligne managériale n’est pas partie prenante et impliquée ?
Comment concrètement accompagner les managers et les directions de la transformation ?
Depuis 10 ans, j’accompagne les managers et ai acquis la conviction qu’il faut commencer par :
- Développer leur capacité d’écoute et d’empathie : Ecouter cela s’apprend et c’est un muscle à nourrir
- Co-construire avec eux le sens à donner au changement,
- Identifier des leviers d’action très concrets applicable rapidement en actes managériaux.
J’utiliser le modèle de l’AGILE PROFILE® pour travailler sur l’agilité comportementale ce qui permet aux managers d’analyser leur façon d’AGIR (et non d’ETRE) autour de 3 postures et 6 leviers
Quand à l’option qui consiste à installer des baby-foot et des tables de ping-pong en espérant obtenir l’adhésion des salariés, elle peut tout à fait être intéressante, uniquement dans un 2ème temps et non l’inverse ! Sinon il y a risque fort de créer l’inverse de l’effet escompté.
Et vous, quel est votre secret pour permettre l’engagement de l’humain dans l’action du changement ?
A bientôt
Alexia DUMONCEAU
La question du vendredi
* La question du Vendredi est issue de mes rencontres de la semaine sur le terrain (Coaching, formation ou thérapie). C’est une question qui m’a été posée et qui m’interpelle. Elle peut être tout aussi bien philosophique, pragmatique, existentialiste, économique…. Si celle ci vous parle, l’objectif est que vous puissiez enrichir les éléments de réponse avec votre propre expérience